الرئيسية
أحدث الصور
من طرف المتطلبات والشروط الإدارية والمالية لإنتاج وإدارة المنتج الرقمي.
ينطلق البرنامج التدريبي لهذه المرحلة من:
أن المراكز قد قامت بتحديد منتجاتها الرقمية بشكل تشاركي، داخلياً وخارجياً،
أن المراكز قد أطلقت عملية إنتاج هذا المنتج الرقمي، أو قد أصبحت في نهاية مرحلة الإنتاج،
أن المراكز هي الآن بصدد البدء بعملية تسويق و(ترويج) المنتج مع ما يتطلب ذلك من متطلبات إدارية وتسويقية،
بناء عليه،
يأتي البرنامج التدريبي ليضع الأطر الإدارية الملائمة وليعمل على تقديم الأدوات الإدارية العملانية التي تسمح بزيادة الفعالية وتحقيق رضى الناس بنفس الوقت.
الوقت يوم 1 يوم 2 يوم 3
9:00 استقبال وافتتاح
تمهيد: موجز حول وضع المسار التدريبي (ماذا أنجزنا وما ينتظرنا) تحليل نقاط القوة والضعف لكل منتج رقمي عناصر الدراسة الفنية
11:00 استراحة استراحة استراحة
11:30 تحليل الوضع الإداري لكل مركز. دراسة السوق ومعاييرها. ووضع مخطط التسويق الخاص بكل مركز عناصر الدراسة المالية
1:30 الغداء الغداء الغداء
3:00 تعريف الإدارة ووضع تصور أولي للشكل الإداري المرغوب فيه للمنتج الرقمي. التعرف على عناصر دراسة السوق والعمل عليها تطبيقياً لليوم التالي.
توزيع أوراق "ما هي الريادة وشروطها؟ وضع المخطط الإداري النهائي لكل مركز (الشكل الإداري والمالي بما فيه التوصيف الوظيفي)
5:00 خلاصة وتقييم يوم العمل خلاصة وتقييم يوم العمل تقييم ورشة العمل والاختتام
تفصيل جلسات التدريب وأمثلة عن نتائج التدريب أو عمل المشاركين
جلسات اليوم الأول:
الجلسة شرح الجلسة مع أمثلة ونماذج
استقبال وافتتاح
جلسة عمل تنظيمية (أهداف ورشة العمل، وتذكير بالمسار التدريبي) تبدأ الجلسة بالترحيب بالمشاركين. ثم بعرض تذكيري موجز للمسار التدريبي حتى اللحظة.
كما يتم تذكير المشاركين (المراكز) الذين تأخروا بتسليم خرائط التنفيذ التقنية في أقرب فرصة.
ما هو الوضع الاداري الحالي للمركز؟ يتم توزيع ورقة التمرين الفردية الموجودة في الملحق (تحليل الوضع الإداري للمركز).
يقوم كل مركز بالعمل على تحليل وضعه الإداري حسب هذه الورقة،
بعدها،
يعرض كل مركز نتائج عمله ويحرّك المدرب النقاش حول النقاط التالية:
العبء الإضافي في العمل،
محيط المركز يساعد،
التوصيف الوظيفي غير موجود أو شفهي في أحسن الأحوال،
الحاجة للتعرف على قانون العمل،
وضع الموارد المالية،
ضرورة لبناء عملية تبني لدى العاملين،
غياب المرونة بالعلاقة مع التوصيف الوظيفي ومع اندفاع الأفراد،
خطط العمل السنوية بالعلاقة مع الأهداف الاستراتيجية التنموية،
تسلسل القرار الاداري بالعلاقة مع الفعالية (وقت + تنفيذ)
يساعد هذا التمرين على إطلاق عملية تحديد نقاط الضعف والقوة الإدارية لكل مركز مشارك.
ويسمح هذا بالبدء بعمليات الترشيد والتركيز للموارد المختلفة، الموجودة والأخرى غير المتوافرة للعمل على توفيرها.
(تمرين وعمل مجموعات)
تعريف الإدارة
(عصف ذهني ونقاش في المجموعة الكبيرة) في عصف ذهني ونقاش في المجوعة الكبيرة، يتم استعراض المفاهيم المختلفة للإدارة، والتركيز على الإدارة التشاركية.
كما يتم تعريف الوظائف الأربع الأساسية للإدارة وهي:
القيادة الإدارية،
التنظيم،
التخطيط،
اللإشراف والتقييم،
يعمل المدرب على ربط هذه الجلسة بنتائج الجلسة السابقة من حيث نقاط الضعف والقوة. ومن حيث إلى أي مدى تجد التعريفات الإدارية التي استعرضناها هنا ما يوافقها في الواقع الخاص بمؤسساتنا.
وضع تصور أولي للوضع الإداري المرغوب فيه للمركز بناء على الجلستين السابقتين،
تهدف هذه الجلسة، وهي تطبيقية، إلى البدء بتشكيل فرق العمل على أساس المنتج. إذ تم اعتبار المنتج مشروع مؤسسة ونريد وضع تصور إداري له/لها.
ويمكن اقتراح الشبكة التالية لاستعمالها لهذا الغرض:
ما هي الوظائف التي يحتاجها المشروع؟ ما هي آلية اتخاذ القرارات التي نريدها؟ ما العلاقات الموجودة بين هذه الوظائف؟
لمساعدة المجموعة على القيام بهذا التمرين (والمفترض انهاء العمل عليه في اليوم الثالث* يتم توزيع عدة أدوات (راجع الملحق - أدوات ورشة العمل ووثائقها) منها نماذج عن الهيكلية الادارية والتوصيف الوظيفي، بالإضافة إلى ملخصات حول تعريف الإدارة والوظائف الإدارية.
جلسات اليوم الثاني
جلسات ورشة العمل شرح الجلسة مع أمثلة ونماذج
تحليل نقاط القوة والضعف لكل منتج
(عمل مجموعات صغيرة) يتم تقديم موجز عن ماهية تحليل أو نقاط القوة والضعف والفرص والصعوبات (SWOT): (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ويقوم المدرب بتقديم موجز لنتائج عمل اليوم السابق، كونها الأرضية التي سننطلق منها لاستكمال عملية تحليل المؤسسة وتقرير/ تحديد الثغرات الإدارية التي نحتاج إلى تدعيمها.
نماذج نتائج خرجت بها المجموعات: قوة:
الجمعية مصدر ثقة،
المشروع مميز،
المشروع أتى نتيجة دراسة تشاركية مع المجتمع المحلي، ولتلبية حاجة محلية،
وجود متطوعين،
المشروع تشاركي،
وعي مدى الأهمية
ضعف:
الموارد المادية القليلة،
الحاجة لتدريب الكوادر،
الفرص:
مدخل للتواصل مع المجتمع المحلي،
التميز بالمشروع،
حاجة الناس.
المخاطر:
تصادم مع المتضررين (مروجي المخدرات مثلاً)،
خسارة العامل الفني الموجود،
فهم خاطىء للمشروع،
قوة:
وجود 12 كمبيوترا،
وجود مدرب كمبيوتر يملك المعرفة بالمنتجات الرقمية،
وجود هيكلية إدارية وتوصيف وظيفي،
المشروع سيعمل مع نفس الفئات المستهدفة من المشاريع الأخرى،
أهداف الجمعية تتلائم مع أهداف المشروع الرقمي،
المشروع ناتج عن حاجة لدى المجتمع المحلي،
ضعف:
قلة الموارد البشرية،
قلة التمويل،
أن يترك العامل الفني المشروع،
الفرص:
نشر المنتج بين المؤسسات،
استقطاب متطوعين جدد،
تدريب المؤسسات على انتاج منتجات رقمية،
المشروع انتاجي،
تبني بعض المؤسسات للمشروع،
المخاطر:
الوضع الأمني،
عدم تقبل بعض الجهات السياسية للمشروع،
دراسة السوق
(لعبة دور) في لعبة أدوار، يجسد المشاركون أدوار التجار والشارين في سوق بيع وعرض. يهدف التمرين إلى وضع المشاركين في وضع شبه حقيقي للسوق ليكتشفوا ويحللوا من خلال ذلك آليات عمل السوق (الجملة والمفرق والتسعير وعرض البضاعة وسلوكيات الزبائن المصنفين حسب قدراتهم الشرائية).
ويجري على الشكل التالي:
يقول المدرب بأننا سنتوزع على أربع فئات هي:
الشاري،
البائع،
تاجر الجملة،
محايدون
ثم، يقوم المدرب وبمشاركة الجميع بتحديد الخصائص الاجتماعية والاقتصادية لكل فئة.
بعدها،
يختار كل مشارك الدور أو الشخصية التي يريد تجسيدها.
يقوم المدرب بتزويد بائعي الجملة وبائعي المفرق ب"بضاعتهم"، كما يقوم بتزويد الشارين ب"مبالغ مالية"، كما يقوم بتوجيه المحايدين للقيام بدور المراقبة من بعيد وتدوين الملاحظات ليتم استثمارها لاحقاً،
يكون لكل فئة الحرية التامة بتقرير وتحديد خياراته الشرائية والمالية.
يجري استثمار التمرين على المستويات التالية:
من كان البائع الذي حصل على زبائن أكثر؟ لماذا؟
يفتح هذا السؤال على أبعاد مهمة عديدة منها:
على أي أساس تم تحديد سعر المبيع؟
هل يغطي سعر المبيع التكاليف والأرباح؟
ما هي التكاليف التي احتسبناها وعلى أي أساس؟
ويتم تثبيت المعلومات عبر توزيع أوراق دراسة السوق وقرائتها وشرحها.
مفهوم الريادة
(عرض الكتروني ونقاش) تهدف هذه الجلسة إلى تعريف مفهوم الريادة وربط ذلك بمشروع المنتج الرقمي كونه مشروع ريادي. يتم توزيع الملخص الخاص بالجلسة وقراءته ومناقشاه جماعياً بعد العرض الالكتروني الذي يكون المدرب قد قام به.
جلسات اليوم الثالث
جلسات ورشة العمل نماذج من نتائج العمل
الدراسة الفنية
عمل تطبيقي (عصف ذهني ونقاش في المجموعة الكبيرة) يبدأ المدرب بعصف ذهني حول كلمة "دراسة الجدوى"، بعدها، يستعرض هو والمشاركون عناصر الدراسة الفنية أو دراسة الجدوى للمشروع ويناقشوها.
ثم، وباستعمال أداة "الدراسة الفنية" يتوزعون على مجموعات ليعملوا عليها مع تدخل المدرب للتصويب في المجموعات.
تعتبر هذه الجلسة عملاً تطبيقياً على المنتج الرقمي. إذ بنهايتها سيكون كل مركز قد أنتج مسودة أولى لدراسة الجدوى الخاصة بمنتجه.
الدراسة المالية عمل تطبيقي (عصف ذهني ونقاش في المجموعة الكبيرة) يستعرض المشاركون عناصر الدراسة المالية للمشروع ويناقشونها.
ثم، وباستعمال أداة "الدراسة المالية" يتوزعون على مجموعات ليعملوا عليها مع تدخل المدرب للتصويب في المجموعات.
وضع المخطط الإداري النهائي لكل مركز
عمل تطبيقي يدعو المدرب المراكز إلى وضع الشكل الإداري والمالي بما فيه التوصيف الوظيفي. وذلك بناء على نتائج المشار التدريبي السابق كله.
ويعمل فريق عمل على مشروع على إنهاء العمل على الشبكة الإدارية للمشروع، وهنا مثال من نتائج ممكنة:
مثال ثان
مثال ثالث:
إدارة المشروع
(شخص واحد) التخطيط العام للمشروع،
المراقبة العامة على سير العمل في مختلف الأقسام،
تنظيم العمل بين مختلف الأقسام في المشروع،
تقييم سير العمل،
استلام الصندوق
الادارة التقنية
(شخصين، إداري وتقني) التخطيط التقني،
المراقبة التقنية على بناء قاعدة البيانات وتصميمها،
جمع المعلومات ورقمنتها،
التنسيق بين الوظائف التقنية،
تقييم العمل التقني،
بناء العرض التقديمي،
بناء الموقع الالكتروني،
صيانة الأجهزة،
جمع المعلومات
(شخص واحد) البحث عن المعلومات،
جمع المعلومات،
التنسيق مع مصادر المعلومات،
إدخال البيانات
(شخص واحد) طبع المعلومات ورقمنتها،
إدخال المعلومات على قاعدة البيانات،
الإدارة المالية
(شخص واحد) وضع الخطة المالية،
تسجيل الصادر والوارد،
وضع الميزانية والموازنة،
المحاسبة،
التدقيق،
العلاقات العامة والتسويق
(شخص واحد) الاتصال بالمؤسسات والتنسيق مع المختصين،
ترويج المنتج وتسويقه والاعلان عنه،
الاشراف على عرض المنتج،
تقييم عرض المنتج وتسويقه،
إدارة عرض المنتج
(شخص واحد) تنظيم العروض والندوات،
الاشراف على التدريب والعرض،
التنسيق مع الفئة المستهدفة،
تدريب على الكمبيوتر
(شخص واحد) تدريب الفئة المستهدفة على استعمال المنتج،
عرض العروض التقديمية،
تحديد المعلومات اللازمة،
ملحق
أدوات الجلسات التدريبية ووثائقها
تعريف الإدارة:
تُعرّف الإدارة على أنها مجموعة من النشاطات الموجهة نحو توظيف أمثل واستغلال أفضل للموارد المؤسساتية المتنوعة والهادفة إلى تحقيق جملة من الأهداف، عن طريق تبنّي شتى طرق وأساليب الكفاية والفاعلية. كل ذلك ضمن بيئة اجتماعية مقبولة ومساعدة.
تحمل كلمة الإدارة معانٍ عدّة. ويمكن تعريفها بعدّة أشكال، ولكن، وعلى اختلاف وتنوع التعريفات، إلا أنها جميعها ترتكز على أربعة عناصر تتفاعل فيما بينها وتتناغم للوصول بالإدارة إلى المستوى المطلوب، وهي:
عنصر العملية الإدارية، ويشمل هذا العنصر عمليات:
التخطيط
التنظيم
القيادة
الرقابة،
عنصر الموارد، ويشمل:
الموارد البشرية (القوى العاملة)
الموارد التمويلية
الموارد الطبيعية (الفيزيائية)
الموارد المعلوماتية.
تشكل هذه الموارد جميعها القلب النابض للعمل وبقاء الجمعيات.
عنصر أهداف الجمعية:
تشكل أهداف الجمعية، على اختلاف أنواعها، الاتجاهات العملية المميزة التي ينبغي على المؤسسات أن تصب جهودها باتجاهها،
عنصر طرق وأساليب الكفاية والفاعلية:
وهو يشكل العنصر الرابع والأخير من تعريف الإدارة، وهو الجهاز المحرّك لنمو وتطور الجمعيات.
يبين الشكل رقم (1) أدناه الوظائف الإدارية الأربع وطريقة تداخلها.
استمارة تحليل المؤسسة
إلى أي مدى تجد هذه المواقف أو الإجراءات في الجمعية التي تنتمي إليها؟
على مقياس من 1 إلى 5، حيث 1 ضعيف جداً و5 عال جدّاً.
ضع (x) بالمربع المناسب
1 2 3 4 5
1. توجد هيكلية تنظيم خاصة بالجمعية موضوعة رسميا
2. يوجد نموذج تنظيمي واضح
3. يوجد تنسيق جيد ومراقبة إدارية وتحكم فعال
4. الأسلوب الإداري تشاركي
5. المهمات الواجب إنجازها ضمن الجمعية موثقة رسميا، وبشكل
كامل، بالإضافة إلى النظام والقوانين والضوابط والإجراءات.
6. المكلّف بالعمل هو في الموقع المناسب
7. يوجد تخصص وظيفي
8. يتمتع الموظفون والإداريون بالمهارات التواصلية والتنشيطية
9. يتمتع الموظفون بوعي على تحمل المسؤولية والرقابة الذاتية
10. هيكلية الصلاحيات والمسؤوليات موزعة بشكل لامركزي
11. هناك فرز للعمل إلى مهمات أولية،
12. يلعب المسؤولون أدوارهم بفاعلية
13. إن محيط الجمعية (أسواق، خدمات) مستقر ويمكن التوقع له
14. إن الوحدات الأساسية للجمعية هي المجموعات وليس الأفراد.
15. يعطي المسؤول الانتباه الكافي لمشاكل الأفراد بالإضافة إلى
دورهم كمحركين ومنشطين لفريق العمل
16. هناك حاجة إلى توضيح الأهداف في العمل الإداري
17. تنحصر مسؤولية القائد الإداري الواحدة ب 7 إلى 8 أعضاء
18. يتم تنظيم الجمعية بشكل تشاوري وتشاركي – جماعي
19. هناك حاجة للتدريب على وسائل العمل.
20. هناك فاصل بين وظائف التخطيط والتصور الاستراتيجي
ووظائف تنفيذ العمل
21. النظام/والهيكلية في الجمعية متوازنان بين المركزية
واللامركزية، وبدرجة متوازنة من الاثنتين
22. قيم الجمعية واضحة ويتبناها الجميع
23. لكل عامل في الجمعية وصف وظيفي واضح
24. توجد خطة واضحة للجمعية مبنية على أهداف استراتيجية
25. هناك مرونة إدارية في التعاطي مع التغيير
26. تتناغم أهداف الجمعية مع أهداف الأفراد
27. يحصل المستفيدون على جودة عالية من الخدمة
28. العلاقة إيجابية إجمالاً بين أفراد الجمعية
29. يسود جو من التنافس على الصلاحيات بين الموظفين
30. تتخذ القرارات في الجمعية من دون معارضة
اختر خمس نقاط ضعف تعتبرها أساسية لتطوير الجمعية أو المؤسسة
التفويض الإداري
وهو أمر ضروري في التنظيمات الإدارية ذات الأنشطة المتنوعة. ويمكن تعريف تفويض الصلاحية بأنه نقل المدير جانب من صلاحياته إلى بعض الموظفين ليمارسونها دون الرجوع إليها مع بقاء المسؤولية عن هذه الصلاحيات لديه. وهو انتقال مؤقت لصلاحية اتخاذ القرارات والتصرف في أمور محددة.
قواعد التفويض هي قدرة المفوض إليه على ممارسة الصلاحية المفوّضة إليه من حيث خبرته وقدرته على القيام بالعمل. وهي قدرة المدير على الإشراف والرقابة على من فوّض له. وهي القيام بتحديد حجم العمل والمهام الكليّة وحجم الصلاحية وأي جانب منها. وهي استقطاب كافة الموارد اللازمة التي تمكن المفوّض إليه القيام بالعمل.
أهمية التفويض
هي في توزيع الصلاحيات على كافة المستويات الإدارية، على أعمال قيادية واتخاذ القرارات، ويوفّر فرصة للنمو والتطور الوظيفي، ويخفف الضغط الناتج عن تكاثر المسؤوليات، ويساهم في تعزيز بناء الثقة وتحفيز الناس، وهو يساعد في التغلب على عامل ضيق الوقت، يعطي الفرصة للادارة لدراسة الخطط وحل المشاكل، ويعطي الفرصة للمفوّض إليها للتدرب، ويخفف من التنافس السلبي، ويساعد على الاستفادة من قدرات فريق العمل ومهاراته وخبراته،
مستويات التفويض:
المستوى الأول: التفويض استناداً إلى ما يجب عمله وكيفية أداء هذا العمل، ولكن مع ترك هامش من الحرية في ما يتعلق بمعدل العمل والرقابة على الجودة.
المستوى الثاني: التفويض استناداً إلى ما يجب عمله، مع ترك حرية اختيار أسلوب الأداء ومعدل الأداء ومدى الجودة التي يتم بها العمل للموظفين.
المستوى الثالث: التفويض استناداً إلى ما ينبغي تحقيقه من أهداف، مع ترك حرية تحديد ما يجب عمله وأسلوب الأداء ومعدله، وكذلك مدى جودة العمل للموظفين.
خطوات التفويض، تتطلب عملية التفويض خمس خطوات متسلسلة كالتالي:تحديد حجم الواجبات الممكن تفويضها،
تحديد مجالات التفويض واتخاذ القرارات،
تحديد الصلاحيات ونطاقها،
اختيار الكفاءات من بين الموظفين،
توزيع المسؤوليات،
مهارات التفويض، من أجل تفويض فعّال على المدير أو الفريق الإداري أن تتمتع بمهارات عدّة أهمّها:
القدرة على اختيار الوقت المناسب للتفويض.
المعرفة الدقيقة لإجراءات وطرق العمل.
تنامي علاقات الثقة والأمانة المتبادلة.
الاهتمام بالجوانب المعنوية للغير في العمل.
معرفة الوقت المناسب لإتمام العمل.
3-2 التحليل والتوصيف الوظيفي: بعد تصميم الوظائف من خلال تحديد الأنشطة وتوزيعها في الهيكل التنظيمي، يأتي دور العنصر الثاني من عناصر التنظيم وهو عنصر التحليل والتوصيف الوظيفي. وهو
التحليل الوظيفي هو بيان تحليلي للوظائف ومعارف ومهارات وقدرات القائمين عليها، ويتضمن:
فهم دور كل وظيفة في الجمعية.
تحديد كيفية الحصول على المعلومات ومصدرها.
فصل الأعمال وتجزئتها كلّ على حدة.
مقارنة الوقت بكمية العمل.
تحليل المواصفات الوظيفية المطلوبة للعمل،
التوصيف الوظيفي هو عبارة عن كتابة وصف كامل للعمليات والمهام والمسؤوليات والمؤهلات التي يتطلبها العمل، إلى جانب الظروف التي يتم بها، وينقسم إلى قسمين: قسم خاص بطبيعة العمل وآخر خاص بمواصفات من ستقوم به. ويمكنه أن يتضمن:
المسؤوليات والمهام،
الواجبات،
نطاق الإشراف،
ظروف العمل،
المؤهلات (المهارات والخبرات)،
المستوى التعليمي،
يعتبر التوصيف الوظيفي إحدى العمليات الأساسية من أحل تحديد الاحتياجات الوظيفية للجمعية، وبناءً عليه، يتم اختيار الأكفأ للتوظيف.
3-3 توزيع الصلاحيات وتنسيق النشاطات
بعد أن قمنا بعملية التنظيم الوظيفي، أو التنظيم الإداري، والتي نتج عنها توضيح العلاقات بين العاملين والوظائف أفقياً وعامودياً،
في هذه الفقرة تفصيل عملية القيام بتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات، وتفويضها، ونطاق الإشراف والمركزية واللامركزية الإدارية.
إن مجمل هذه العملية يساعد على تنظيم العلاقات بشكل يخدم أهداف الجمعية.
3-3-1 الصلاحيات والمسؤوليات: هي الحق في إصدار الأوامر والتعليمات وإتخاذ القرارات للقيام بعمل ما أو الإمتناع عنه. تختلف الصلاحية عن السلطة، فالصلاحية تستند على الحق القانوني والنظام ونطاقها محدد بمقادير متفاوتة تبعاً للمستوى الإداري، ويكون كل ذلك محدداً ضمن التوصيف الوظيفي.
أمّا السلطة فغالباً ما تكون غير شرعية المصدر وإن كانت مبررة، وهي ليست محدودة.
إن العامل الأساسي وراء فاعلية الصلاحية يكمن في درجة قبول العاملين لها.
أمّا المسؤولية فهي الإلتزام الشخصي بالدرجة الأولى تجاه نفسي، وتجاه الآخرين والجمعية والمجتمع في الدرجة الثانية. كل ذلك بهدف تحقيق النتائج ضمن الوقت المحدد.
أهمية الصلاحية تكمن بأنها توفر المرونة في تقسيم العمل واتخاذ القرارات، خاصة إذا كان الأعضاء العاملون من أصحاب التخصص والخبرة.
وللصلاحية حدود يمكن تلخيصها بالآتي:
مبادئ الجمعية وقيمها،
أهداف الجمعية،
التوصيف الوظيفي،
"الحاج عبّاس"- حالة عملية يتم استعمالها في جلسات عمل اليوم الأول
الحاج عبّاس صاحب مشغل خياطة ويعمل لديه أربعة عشر فنياً. ولديه 5 أولاد يعمل جميعهم معه. تصدر أوامر العمل من السيد عبّاس باستمرار ويقوم شخصياً بصرف الأموال وجمعها والقيام بالمشتريات وتصريف الإنتاج. وهو يتمتّع بشخصية قوية وله نفوذ ظاهر على المشغل والمنزل وعلى أولاده وزوجاته وعماّله. ويكاد يتدخل في كل صغيرة وكبيرة.
يسير العمل بانتظام أثناء وجود السيد عبّاس ويتعثّر في غيابه. ويرفض أولاده إنجاز أي عمل في حالة مرضه أو سفره لأداء فريضة العمرة أو صعوبة حضوره إلى المشغل، وهو الآن مريض من كثرة أعباء العمل.
وفي اجتماع غير رسمي مع أولاد السيد عبّاس أثيرت المشكلات التالية:
[1] عدم الوفاء بالالتزامات وفق المواعيد المقررة.
[2] التأخير في السداد والتحصيل.
[3] تذمّر العملاء.
[4] مزايا المركزية المطلقة –ورفض اللامركزية –والخوف من التفويض.
المطلوب منك توضيح الإجابات للاستفسارات التالية:
ما العمل؟
هل يجب على الحاج عبّاس التفويض؟ إذا نعم، كيف؟ وإذا لا، لماذا؟
كيف يمكن تنفيذ برنامج التفويض داخل المشغل؟ وماذا يحقق؟
هل يحل التفويض مشكلات المشغل المقدم على الإفلاس؟
تمرين تفويض الصلاحيات
(ويتم توزيعه كعمل فردي في اليوم الأول ويعود المشاركون بنتائجه في اليوم الثاني)
يهدف هذا التمرين إلى مساعدتك في التعرف على توجهاتك نحو تفويض الصلاحيات.
المطلوب منك وضع علامة (√) في الخانة التي تعبر عن وجهة نظرك بالنسبة لكل عبارة.
العبارة دائماً عادةً أحياناً قليلاً أبداً
1. التفويض بالنسبة لي هو إعطاء المسؤوليات الخاصة بالنتائج
وأيضاً الصلاحيات اللازمة للقيام بهذه المسؤوليات وصلاحيات
اتخاذ القرار.
2. التفويض ليس هو الأساس في إنجاز مهمة ما، فالمهمة في نظري تحدّ.
3. أصرّ على تفويض الموظف الذي لديه خبرة في المهمة الموكلة إليه.
4. عندما أفوض موظف للقيام بمهمة معينة لا أعطيه أي نصائح حول كيفية القيام بالمهمة.
5. لدي كامل الثقة في قدرات الموظفين لتحمل مسؤوليات صعبة.
6. أسعى للاحتفاظ بصلاحيات اتخاذ القرار في الأمور الخاصة بالمهام التي أفوضها.
7. أصرّ على تنفيذ المهام بالطريقة التي وضعتها.
8. أحرص على وضع نظام رقابي محكم لمراقبة كل المهام والمشاريع التي أفوض فيها الموظفين.
9. مستعد للاعتراف بأن هناك موظفون لديهم القدرة على القيام بالعمل مثلي أو أفضل مني.
10. أحرص على تقدير الموظف التي يحسن الأداء.
11. عندما أنتقد يكون نقدي موضوعياً وعادلاً وبناءاً.
12. أشعر بأنه من المهم أن أراقب كيفية إنجاز المهام التي أفوضها.
13. غالباً ما يلقي الموظفون المشاكل على عاتقي.
14. ألاحظ أن العمل يسير ببطء عندما أترك مكتبي.
15. أنزعج من مواجهة موظف لم يكن أداؤه مرضياً.
16. العمل اليومي يستغرق كل وقتي بحيث لا يسنح لي الوقت بالتخطيط للأمد البعيد.
17. غالباً ما أكون منشغلاً ومثقلاً بالنشاطات.
18. غالباً ما تكون مهامي أقل من مستوى طاقة الموظفين.
19. ليس للموظفين الحافز الكافي للقيام بأداء جيد.
20. أنزعج لعدم استكمال عمل معين.
21. لا بد من مراقبة كل تفاصيل الأعمال حتى أضمن إنجازها بدقة.
22. أتوقع الدقة الفائقة في الأعمال التي أقوم بها.
23. مستعد للقيام بالأعمال المعقدة بدقة محددة.
يرجى الإجابة على الآتي بموافق أو غير موافق
العبارة موافق غير موافق
24. كثيراً ما أغرق في تفصيلات العمل المملة والنهائية.
25. غالباً ما أعمل وقتاً إضافياً.
26. غالباً ما أستكمل عملي في المنزل في عطلة نهاية الأسبوع.
27. أحيانا،ً أجد نفسي مضطراً لمتابعة عمل موظف فوّضته القيام به دون توضيح الأسباب لخطوتي هذه.
28. أعمل أكثر من كل العاملين بإدارتي.
29. نادراً ما يأتي إليّ الموظفون لعرض آرائهم.
30. نادراً ما يقوم الموظفون بمبادرات.
31. نادراً ما أطلب من موظف القيام بعمل أنا لا أرغب في القيام به.
32. كثيراً ما أقوم بأداء أعمال روتينية لأشغل نفسي.
33. يتطلع الموظفون لأخذ منصبي الوظيفي.
34. إذا حصلت على ترقية لمركز جديد، فسوف يصعب عليّ العثور على الشخص المناسب ليخلفني.
35. إذا ما تركت الجمعية، فإن إدارتي سوف تستمر في إنجاز العمل وبصورة أفضل.
36. منزعج لعدم كفاءة الموظفين في إدارتي.
مفتاح الدرجات
م دائماً عادة أحياناً قليلاً أبداً
1 6ً 4 2ً 1 0
2 0 1 3 4 5
3 1 2 3 4 5
4 1 2 3 4 5
5 6 5 3 1 0
6 1 2 3 4 5
7 0 1 3 5 6
8 6 5 3 1 0
9 6 5 3 1 0
10 6 5 3 1 0
11 6 5 3 1 0
12 1 2 3 4 5
13 0 2 4 5 6
14 0 1 2 3 5
15 0 2 3 4 5
16 1 1 3 4 5
17 1 2 3 4 5
18 1 2 4 5 6
19 1 2 3 4 5
20 1 2 3 4 5
21 0 1 3 4 6
22 1 2 3 4 5
23 5 4 3 0 0
م موافقة غير موافقة
24 1 4
25 2 4
26 2 4
27 3 5
28 3 5
29 1 5
30 0 5
31 2 4
32 1 4
33 2 5
34 5 1
35 5 1
36 1 5
إذا كان مجموع العلامات
بين 185 و140 بين 139 و115 بين 114 و90 تحت 90
يكون لديك مهارات عالية في التفويض وتثق في قدرات فريق العمل. تكون لديك مهارات مقبولة في التفويض وتعتمد على فريق العمل في بعض الأنشطة الأساسية من المفيد العمل على بعض المهارات المتعلقة بالتفويض وعلى التعرف على قدرات فريق العمل بشكل معمق يسمح ببناء الثقة وتعزيزها. مهارات تفويض ضعيفة وقلة ثقة بالآخرين.
جدول " بطاقة وصف وظيفي"
اسم الجمعية : .................................................. .............................
المشروع : .................................................. .............................
الوظيفة : .................................................. .............................
الموظفون : .................................................. .............................
المدراء أو المسؤولون : .................................................. .............................
المسؤوليات والمهام الرئيسية:
المستوى التعليمي المطلوب:
المهارات والخبرات المطلوبة:
الصلاحيات المالية والإدارية للوظيفة:
ملاحظات:
1- يجب ألا تزيد المهام والمسؤوليات الرئيسية عن ثماني مسؤوليات، وفي حالة الزيادة، يفضّل تقسيم الوظيفة إلى وظيفتين. الصلاحيات المالية والإدارية تعني صلاحيات توقيع الشيكات والصرف، وكذلك توقيع العقوبات.
نموذج توصيف وظيفي:
الوظيفة: محاسبة أولى ( كود ح س 1 )
نطاق العمل: (ماذا؟)
تقوم بجميع أعمال المحاسبة والمراجعة المتقدمة في الإدارات والفروع والمشروعات المختلفة.
المهام: (كيف؟ ولماذا؟)
توزع العمل على العاملات تحت إشرافها وتشرف عليهن لتتأكد من تأديتهن لمهامهن على أكمل وجه.
تعتمد الأعمال التي تقوم بها الموظفات لتقديمها إلى المسؤولات.
تقوم بإعداد الموازنات التقديرية لحساب تكلفة المشروعات وجدواها.
تقوم بإعداد الميزانيات العمومية لإقفال الحسابات السنوية.
تراجع حسابات الضرائب والرسوم لسدادها في أوقاتها.
تعد حسابات التكاليف لوضع سياسة التسعير.
تقوم بإجراء التسويات وإعداد الحسابات الختامية لمحاسبة العميلات والموردين.
تقوم بأعمال الجرد السنوي والطارئ على أعمال الخزينة أو المخازن.
تحافظ على الصحة والسلامة المهنية لها ولزميلاتها وتتأكد من الاحتياطات المتخذة.
تقوم بما تكلف به من أعمال أخرى في حدود الوظيفة.
المؤهلات: (المواصفات الوظيفية)
بكالوريوس تجارة (شعبة محاسبة)
خبرة ثماني سنوات في مجال العمل مع منظمات مثيلة.
مهارة استخدام الحاسب الآلي.
إجادة اللغة الإنجليزية تحدثاً وكتابة.
I- وظيفة التنظيم
--------------------------------------------------------------------------------
يتناول هذا الفصل التنظيم وأهميته، ووظائفه وأشكاله وأنواعه، والهيكل التنظيمي، والتوصيف الوظيفي بالإضافة إلى العلاقات التنظيمية.
تعريف التنظيم:
هو عملية ترتيب منسق للأعمال اللازمة والجهود المطلوبة لتحقيق الأهداف. ولتحديد المسؤوليات والعلاقات بين العاملين داخل الجمعية الذين سيستولون سيتولين تنفيذ العمل.
كما أن التنظيم هو الإطار الذي يضم القواعد واللوائح والصلات بين العاملين وتحديد مسؤولياتهن وواجباتهن داخل أقسام الجمعية.
أهمية التنظيم:
يمنع التداخل بين الأعمال،
يمنع التنازع على الاختصاصات والصلاحيات،
يسهّل عملية توجيه الجهود وزيادة فعّاليتها لتحقيق الأهداف،
يسمح باستخدام أمثل للطاقات البشرية عن طريق تحديد الواجبات والمهام،
يحقق التوازن والتنسيق بين الأنشطة المختلفة وذلك بتقسيم الأعمال والأدوار وتوزيعها بين الإدارات والأقسام،
يسهّل الإتصال بين مختلف الإدارات والأقسام والفروع في الجمعية،
يسمح بالاستفادة القصوى من فوائد االتخصص وذلك بتوزيع المهام المتماثلة أو تجميعها في أقسام أو وحدات إدارية،
يسهّل المحاسبة والمتابعة من خلال تحديد معايير الأداء.
الإدارة المالية
--------------------------------------------------------------------------------
إن تعريف الإدارة المالية هو: "الخيارات الإداريّة التي تؤخذ للتأكد من أن الإيرادات والنفقات هي على مستوى مقبول. ويمكن تفصيل دور الإدارة المالية إلى أربعة أجزاء:
التخطيط المالي: ربط أهداف أو استراتيجيّات الجمعية بالموازنة وتحديد مؤشرات تساعد على مراقبة التطوّر.
المراقبة المالية والتقرير: تحديد ما إذا كانت الأهداف تحققت، وتصحيح أي فروقات ناتجة.
نظام الضبط المالي: صيانة الأنظمة الداخليّة لحماية أملاك الجمعية، ولتخفيف الأخطاء والهدر.
سجلّ المحاسبة: التأكد من وجود تقارير كاملة وصحيحة لجميع التحويلات لتمكين الإدارة والمديرات والواهبين من معرفة جميع المعلومات اللازمة.
التقييم والتدقيق: تدقيق وتقييم سنوي للتأكد من أن الأربع وجهات تعمل بفعالية.
1- دور الإدارة المالية:
الإدارة المالية لها معان مختلفة. إنها لا تُعنى فقط بمتابعة الأمور المالية في الجمعية، ولكنها أيضاً تحليل المعلومات المالية لمساعدة الجمعية على تحقيق أهدافها.
ليست الإدارة المالية فقط مسؤوليّة "القسم المالي" فهي مسؤوليّة جميع الأعضاء في الجمعية، ومنهن:
أعضاء مجلس الإدارة (ولجانها) المسئولين عن الإدارة العامّة للجمعية، وعن تحديد الأهداف والسياسات والذين يتشاركون المسؤوليّة للتأكد من صحّة النظم، وأنها مراقبة بانتظام.
الموظفون، والمتطوّعون والأعضاء للتأكد من أعمالهم يضمن الخطوط التوجيهية.
الموظفون الماليون والاستشاريات اللواتي يعملون على تأمين خدمات إجرائية ونصائح عن استراتيجيات مالية يجب أن تتبعها الجمعية.
» شركة التوصية بالاسهم -_-
» مكتبة دروس
» تحميل كتاب مصادر الإلتزام لـ علي علي سليمان !
» تحميل كتاب الوسيط في شرح القانون المدني لعبد الرزاق السنهوري
» تحميل كتاب القانون التجاري للدكتورة نادية فضيل
» تحميل كتاب القانون التجاري الجزائري للأستاذ عبد القادر البقيرات
» بحث حول المقاولة التجارية
» كتاب الدكتور سعيد بوشعير مدخل الى العلوم القانونية ادخل وحمله
» الدفاتر التجارية: